Archivo de la categoría: Motivacion

¿Cree que perderá dinero con incentivos para los empleados? Piénselo de nuevo

Es un hecho que las empresas enfrentan la problemática de generar lealtad por parte de sus colaboradores ¿cómo hacerlo si nuestra sociedad sufre de crisis económica, de valores, de identidad y más? En COVIRE estamos convencidos que es posible generar fórmulas ganar-ganar, en las que los empleados se sientan satisfechos por pertenecer a una empresa y que ésta se sienta satisfecha por los resultados que generan sus colaboradores.

A continuación compartimos una entrada del TEC blog a este respecto.

¿Cree que perderá dinero con incentivos para los empleados? Piénselo de nuevo

Posted in: RRHH, Administración empresarial por Sherry Fox

Hoy en día, los administradores de los recursos humanos (RRHH) se enfrentan a mas retos que antes en cuanto a las compensaciones para sus empleados, y la razón es relativamente clara: los empleados no estan satisfechos simplemente con un salario decente por un día de trabajo decente. !Desean mas! En la medida en que incrementa la competencia por la mano de obra capacitada, las empresas deben encontrar mejores y mas interesantes formas de satisfacer a sus empleados. Como reza el viejo dicho “el dinero habla.” Un ofrecimiento monetario es en muchos casos, la forma mas persuasiva de lograr que alguien haga lo que usted desea. Además les dará una razón para quedarse en su compañía.

Algunas de las quejas mas comunes de los empleados sobre sus trabajos estan relacionadas con desear mas o sentirse menospreciados.

• Salario/remuneración (bonos, incentivos, comisiones)

• Equidad salarial (entre los empleados internos y según la escala de salarios del mercado)

• Beneficios (salud, odontología, vacaciones, tiempo de ausencia por enfermedad)

• Demasiada carga laboral (insuficiente mano de obra)

Un programa corporativo de incentivos puede contribuir para que sus empleados se sientan apreciados. Por otro lado, las corporaciones pueden utilizar los programas de incentivos para inculcar una actitud y comportamiento positivos. En la medida en que mas y mas empresas adoptan la filosofía del “pago por rendimiento,” tienen mas éxito en conservar el talento que necesitan para cumplir con los objetivos empresariales.

Fuerza laboral diversificada: ¡Un programa de incentivos para todos!

Hoy, la fuerza laboral diversificada se compone de individuos viejos y jóvenes, con diferentes estilos de vida, ética laboral y niveles de educación, entre otros. Empleados individuales pueden preferir diferentes tipos de paquetes de compensaciones. Entonces, ¿cómo crea una organización un programa que funcione para todos?

El primer paso es determinar las necesidades de sus empleados, haciendo que estos llenen un cuestionario. Y por medio del análisis de la información en el cuestionario, se podrá visualizar un patrón emergente. El patrón mas común es que los empleados desean reconocimiento positivo por sus esfuerzos. Los empleados normalmente quieren su reconocimiento en una de las siguientes formas:

1. Recompensa monetarias (efectivo, comisiones, bonos, etc.)

2. Tiempo (días libres extra)

3. Reconocimiento (certificados, galardones, etc.)

Otros incentivos comunes pueden incluir viajes, mercancías o privilegios especiales (como por ejemplo, un espacio para estacionar).

Tener en cuenta las necesidades de todos sus empleados es esencial para mantenerlos contentos, motivados y leales. Mas importante aun, independientemente de cual sea su programa de incentivos, asegúrese de que sus empleados estan bien informados sobre lo que estarán recibiendo y por qué.

Creando un programa de incentivos Es impensable hoy en día concebir una organización mediana o grande sin algún tipo de programa de incentivos para los empleados. Bien sea un bono de fin de año, un incentivo al rendimiento o simplemente un certificado por alto rendimiento, algún tipo de incentivo es mejor que nada. Si pertenece usted a una compañía que ha pensado en crear un programa de incentivos pero no ha dado el paso hacia la planeación o implementación, usted querrá continuar leyendo.

Primero que todo, es importante comprender antes que nada por qué esta dando incentivos. ¿Quiere motivar a los empleados desmotivados? ¿Quisiera que sus empleados tuviesen mas razones para quedarse que “es agradable trabajar allí”? Recuerde que el programa debe estar orientado hacia el logro de beneficios para ambos, la empresa y sus empleados.

La motivación conduce al rendimiento. La adopción del “pago por rendimiento” como tipo de plan de incentivos puede ser muy exitoso y gratificante tanto para el empleado como para la compañía. Para crear un incentivo real, las ganancias deben ser percibidas como una adición importante en los ingresos del empleado y no solo como un complemento merecido a sus ingresos o un simple beneficio.

Un programa de incentivos no tienen que ser costoso o elaborado para lograr resultados positivos. De hecho, la simplicidad es a veces mejor. Para empezar con pie derecho su plan de incentivos, usted debe:

Primer paso: defina sus objetivos (metas), ¿qué desea lograr con su programa de incentivos? Los objetivos deben ser muy específicos, relativos y alcanzables (ejemplo: incrementar las ventas en un 10% para abril 30). Debe asegurar igualmente que los objetivos pueden ser medidos fácilmente, lo cual no es necesariamente fácil.

Segundo paso: crear un presupuesto. ¿Cuánto dinero de la empresa esta usted dispuesto a gastar en su programa de incentivos? Si sus premios son en especie, asegúrese de determinar su valor (ejemplo, un viaje a Paris) e inclúyalo en su presupuesto.

Tercer paso: desarrollo los parámetros del programa. Presente estos parámetros para que todos los participantes (empleados) comprendan el programa, su propósito y los premios disponibles.

Cuarto paso: mida objetivamente e informe sobre los resultados. Mida el rendimiento de los empleados contra el de la compañía así como los objetivos de los empleados, normalmente por medio de una evaluación del rendimiento el empleado.

Quinto paso: ofrezca varios tipos de premios, como efectivo, viajes, mercancía o condecoraciones (certificados), a manera de incentivos y en relación con los objetivos originalmente señalados dentro de los parámetros del programa.

La evaluación del éxito del programa Entonces, ha creado e implementado a través de toda la empresa o un departamento un programa de incentivos. Y ¿ahora qué? Una vez su plan este en acción por un tiempo, es importante observar periódicamente como esta funcionando. He aquí una pregunta que debería intentar responder.

• ¿Cuál fue el efecto cuantificable del programa de incentivos (retorno de la inversión)?

• ¿Pudo el programa y sus premios satisfacer o exceder las expectativas de los participantes? Si no fue así, ¿en qué se quedo corto?

• ¿Cumplió la empresa con sus objetivos intangibles (como la mejora de la moral o el sentido de lealtad? Comuníquese con sus empleados al respecto del programa por medio de una encuesta simple; o mejor aún, hable con ellos directamente para que le den su retroalimentación.

• ¿Creo el programa algún beneficio inesperado, como un sentido nuevo de entusiasmo?

Conclusión Con la ferviente competencia por trabajadores bien calificados, premiarlos es fundamental y tiene sentido económico. Los incentivos a los empleados es una gran parte de lo que compone el éxito empresarial y permite una mejor comunicación entre los empleados y los administradores. Dando cuenta de esto, muchas organizaciones estan ahora adoptando nuevos pagos y estrategias de premios.

No sea una de esas empresas que pierden su talento ante los competidores. Invierta en sus empleados hoy por medio de un simple programa de incentivos, y coseche los beneficios de estas inversiones por mucho tiempo en el futuro.

Te invitamos a conocer nuestros servicios en Consultoría y Diagnósticos

Inteligencia Emocional: Causas del fracaso en directivos

Es cierto que en muchas organizaciones, ya se encuentran personas de alto nivel y que se espera logren grandes resultados. También es cierto que estos ejecutivos o personas clave, logran resultados “asombrosos” en el corto y mediano plazo; pero una vez que el tiempo y el entorno desgastan la estrategia inicial de estas personas; los resultados se revierten y de la cumbre caen, a veces de manera estrepitosa, al fondo y fracasan en su esfuerzo por recuperar la gloria del pasado.
Siguiendo con el tema de las competencias de la inteligencia emocional, en esta ocasión abordaremos las causas de los fracasos de ejecutivos o jefes, según los aspectos planteados por Daniel Goleman en su libro “La inteligencia emocional en la práctica”.
• Rigidez: Incapacidad para adaptarse a los cambios de la política de la empresa e incapacidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentación sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Se trata, en suma, de personas que no han desarrollado la capacidad de escuchar y de aprender.
• Relaciones muy pobres: Entre los factores más frecuentemente citados se hallan las críticas muy severas, la insensibilidad o las exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus subordinados.
Estos rasgos demostraron ser verdaderos obstáculos hasta para los ejecutivos más brillantes y dotados. Cierto ejecutivo se refirió a un colega fracasado del siguiente modo: «Es un gran estratega y posee un elevado sentido de la ética pero desprecia a las personas y sólo sabe demostrar su inteligencia menospreciando a los demás. Son muchas las personas que han tratado de ayudarle a superar esta desventaja pero, hasta el momento, parece tratarse de un caso perdido».

La flexibilidad constituye el opuesto de la rigidez. «El liderazgo ágil y la capacidad para recurrir a diferentes estilos directivos con personas pertenecientes a todos los niveles de la empresa —desde los vendedores hasta la alta dirección— exigen una buena dosis de empatia y autocontrol emocional.
Y la flexibilidad resulta imprescindible para el liderazgo y la formación.» Como dijo Patrick O’Brien, antiguo vicepresidente de ventas para Norteamérica de la Johson Wax: «en nuestra opinión, la falta de flexibilidad constituye un gran obstáculo para avanzar».
En este sentido, la diferencia existente entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuación.
• Autocontrol: Los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas sino que aun en medio de la crisis, mantiene su serenidad, su confianza y su responsabilidad.
• Responsabilidad: El grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores, por su parte, asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, toman medidas para solucionar los problemas y siguen adelante sin dar más vueltas a lo ocurrido.
• Fidelidad: Los errores suelen estar ligados al exceso de ambición, el deseo de seguir adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo y conceden a todo ello más importancia que el hecho de tratar de impresionar a toda costa a su propio jefe.
• Habilidades sociales: Los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina revelándose como una mera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, se muestran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el mundo, tanto superiores como subordinados.
 
Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: La insensibilidad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados revelan en suma, su incapacidad para establecer una red de cooperación y relaciones provechosas. Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces de aprovechar la diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo.

¿Líder o Víctima?

En las sesiones de capacitación que he tenido la fortuna de facilitar, es muy común que surja un espacio en el que los participantes se quejan de lo que su organización, su jefe, sus padres, sus compañeros, la sociedad, el país, algunas hasta su Dios, les han causado y que les han impedido lograr lo que ellos desean.

Siempre tienen un culpable a quien asignar sus frustraciones.

Parte de la dinámica de la sesión es precisamente que se enfrenten con ellos mismos y que asuman la responsabilidad de su vida, de sus logros y por supuesto de sus fracasos; eso hace la diferencia entre un líder y una víctima.

Debo reconocer que el proceso no es sencillo; pero en la gran mayoría de los casos, se logra que un destello de propiedad se genere en las conciencias de los participantes. En parte por el proceso y estructura de la sesión, pero principalmente por los ejemplos de vida que se utilizan para demostrar los conceptos.

Es por ello que siempre estoy atento a nuevos ejemplos esclarecedores de la disyuntiva entre ser líder o ser víctima en el camino de la vida. Hace un momento acabo de leer una respuesta de Paulo Coelho (autor de El Alquimista, El Peregrino, El Zahir, 12 minutos y muchos libros más) a una pregunta de sus fans en su Blog.

Es un testimonio de vida que deja muy en claro que en la vida hay que enfrentar obstáculos construidos incluso por personas que amamos y con las mejores intenciones, pero que si asumimos el reto del liderazgo, saldremos adelante.

Gracias Paulo por compartir con el mundo tu talento y tu amor por la vida.

A continuación la respuesta de Paulo Coelho:
“Mis padres me encerraron en tres ocasiones en un manicomio. Las razones en mi expediente médico son banales Se dijo que estaba aislado, hostil y miserable en la escuela.
“No estaba loco, yo era sólo un muchacho de 17 años que quería ser escritor. Porque nadie entendió esto, me encerraron durante meses y me alimentaron con tranquilizantes. La terapia consistió simplemente en darme descargas eléctricas. Ellos tenían la intención de borrar la capa superior de mi memoria con el fin de lograr la paz en mi cabeza.
«Me prometí a mí mismo que un día iba a escribir sobre esta experiencia, para que los jóvenes entiendan que tenemos que luchar por nuestros sueños desde una etapa muy temprana de nuestra vida. El mensaje de «Veronika decide morir» es ese: atreverse a ser diferentes.
“Tú eres único, y debes aceptarte como eres, en vez de tratar de repetir los destinos de otras personas o patrones. La locura es comportarse como alguien que no eres.
“La normalidad es la capacidad de expresar tus sentimientos. Desde el momento en que no temas compartir tu corazón, serás una persona libre.
“Yo era un rebelde. Me oponía a todo, y eso es algo realmente bueno cuando se es joven. Mis padres trataron de hacer que me comportara correctamente. Trataron de todo, desde amenazas, hasta quejarse de lo mucho que los decepcionaba, pero nada funcionó.
“Ellos pensaban que había perdido el control, y se dijeron: «Está loco. Quiere ser un artista». Y luego me internaron en esa institución y aprendí a muy temprana edad que tenía que luchar.
“Elegí no verme a mí mismo como una víctima, pensé: «Paulo, ahora estás experimentando las dificultades que los verdaderos artistas experimentan en la realidad.».